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• 领导者之剑—问题分析与解决

  2015-11-12...
  查看详情>> 培训导言 ——从“危机管理”到“问题管理 ” ——从“消防队长”到“问题管理者” 第一篇   思想Buy in：您具备问题解决力吗？ 分享：企业解决问题的能力弱化了，抱怨的方面？ 分享：问题没有分析的后果很可怕（A.包装换了，销量没了; B.如此创意广告的后果） 1.  职业经理人应具备的一种能力：解决力 1.1 影响我们问题分析的首要因素：心理定势 1.2 解码能力不强体现的三个方面：不会发现问题/不会思考问题/不会解决问题 思考：为什么总关不住袋鼠？ 有关解决问题常见的误识 1.3 问题一定能解决 互动：你的手指有多大力量？ 测试：看看你的问题解决能力？     ——处理工作问题中的常见误区     ——传统的问题解决依据 1.5 问题往往以间接表象出现，直接解决往往不是最好的 分享：你的眼睛看到的一定是正确的吗？ 第二篇   树立问题意识及Problem Solving思维能力 1.  锻造敏锐的问题意识 1.1 企业如何走向灾难的？ 1.2 缺乏问题意识的征兆 1.3 没有问题就是最大的问题 分享：没有问题意识的后悔是愚蠢的，问题的出现就是风险 1.4 提升全员分析与解决问题的意识 1.5 作为管理者，需要使部属拥有问题意识 2.  有助于问题分析与解决的思维模式 真正解决问题的关键点在于锻造有效的思维和系统的方法。 2.1 三种负面影响思维与正面影响思维 2.2 从分析问题—问题决策—解决问题的不同模式异 2.3 有效分析与解决问题需要打造的逻辑与四种智慧 第三篇   结构化实施问题分析与解决 1.  问题定义及整理问题的结构     优秀大公司并不比创业小公司的问题少，快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。在企业的发展过程中，各类问题始终存在并不断出现。     面对显性和隐性的众多问题，实施问题管理首先就要清晰定位问题概念，明确要解决什么样的问题、要用什么原则来管理问题。 1.1 问题是什么？ 当现状与标准或预期的状态有了差距时，就表示我们遇到了问题。 分享：企业问题发现的重要方法——Benchmarking（Xerox的标杆分析） 1.2 问题的类型 发生型问题、设定型问题、将来型问题 1.3问题意识与整理问题的结构     ——为什么要整理和分析问题     ——魔力数字“7”     ——问题结构化的框架 2. 有效分析与策略制定的步骤介绍 2.1思想分享：戴明与日本管理的发展 2.2有效分析与策略制定的方法与工具 ——7步分析与解决问题； ——分析与解决问题的有效工具：问题分析与解决单页报告； 2.3 企业层面问题发现与应对策略制定（此部分给高层参训人员定制） 2.3.1 企业问题发掘模式(1)  战略层面问题分析 ——企业关键因素分析（EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵） ——备选战略分析( 高级SWOT分析、波特竞争分析、IE矩阵模型) 2.3.2  企业问题发掘模式(2)  计划层面问题分析 ——QSPM定量战略计划矩阵 ——目标阶段分解OGSM 在确定公司层面问题及策略基础上，再进行具体问题具体分析。 2.4 发现问题三不放过、敢于面对问题的本质 2.5 有效分析具体问题与策略制定的7步法实战 核心内容：有效分析与解决问题一指禅 第一步：问题定义与目标确定 A.  分析现状，寻找问题 互动：大家一起头脑风暴找问题 互动：你需要这样的医生给你看病么？ B. 对问题的评估条件 C. 问题定义 案例：老公的手机为什么总是神秘的响起来？ —基于分析的问题描述结构 — 一指禅“现状”填写 D. 目标确定 目标就是在分析现状及与标准差距的基础上，根据现有资源及能力，所能减少的差距；目标必须为管理层认可的、可测量的目标； —目标的提出 —目标在一指禅上的量化表示 —每次要解决的主题最好只有一个，且明确、量化 分享：电影《行动目标——刺杀希特勒》中的失败告诉我们的道理。 第二步：问题产生原因分析 A. 原因分析过程 B. 原因分析可以使用的工具（头脑风暴、FISHBONE、排列图等） 分享：高效辅助思维的软件mind manager的使用 第三步：问题根本原因寻找 案例：问题解决了吗？以后还可能发生吗？ A.对主要原因进行进一步的分析, 5 why’s B.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因) C.找到根本原因的衡量标准 互动：5why’s分析 第四步：针对根本原因，制定响应决策 一旦发生型问题出现，对于企业或个人就有可能成为紧急风险，应该如何应对？ 分享：应对风险提出措施的步骤。 A. 解决方案的类别与影响 B. 获得解决方案的需要注意的两点 ——开放心态，借鉴与共商 互动演练：团队合作解决问题 ——锻炼几种解决问题的常规思维（问题推理解决法、形象图形表征法、利用逻辑树进行假设、逻辑树的延伸：MECE方法） C.决策的具化是方案——拟定备选方案 ——面对不确定型问题/风险的决策逻辑 互动：你会提出什么样的决策？ ——决策方案的类别与影响 ——获得解决方案的需要注意的两个要点 互动演练：团队合作解决问题 ——几种实用的方案工具 （问题推理解决法、形象图形表征法、利用逻辑树进行假设、逻辑树的延伸：MECE方法） —— 对可能的解决方法进行选择（方案选择综合评分模型、决策树法、投票法） D. 制定解决方案可能失败的原因 互动演练：解决方案一定是可以优化的 E. 掌握制定解决方案的高级技能：将企业问题模型化 第五步：实施行动计划 执行要点：人们不会做你希望做的，只会做你检查的 ——提出行动计划和相应的资源 ——按照行动计划制定甘特图指导行动 分享：行动计划必须具备量化管理的特点——麦当劳的要求 第六步：评估改善结果 第七步：再发防止——标准化和进一步推广 分享：厦门航空问题发生后的第一份SOP 第四篇   利用创新思维辅助结构化问题解决 问题的分析与解决需要在结构化引导下的创新思维。 1.  多进行创新思维的练习 测试1：二次世界大战英国海军预备军官创造力测试题 测试2：你能做到吗? 2.  一些有益于Problem Solving的创新思维方法 2.1 培养创新思维能力的几大途径 2.2 水平思维方法及小测试 2.3 逆向思维法 2.4 属性组合法 2.5 流变思维法 2.6 换位思考法 2.7 良性暗示法 最后，加强日常分析与解决问题能力的训练 3． 分析与解决问题能力的训练 训练第一项对问题的整理与分析过程进行回顾 训练第二项  找到自己所擅长的方式 训练第三项  积极借助上司、同事等的帮助 分享：有效避免人为因素问题的方法：工作教导法 训练第四项  练习自己对问题进行设定 训练第五项  对三类问题全部都进行挑战 问题与答疑
• 项目管理与问题分析解决

  2015-11-12...
  查看详情>> 第一部分    项目管理导入 1.企业项目执行中的四大问题 2.项目管理的目的 3.项目管理的思想发展与历史 第二部分    认识项目与项目管理 1.项目与项目管理定义 2.项目管理组织与干系人 3.项目阶段与项目生命周期 4.制约项目管理的三要素 5.项目管理面临的挑战 第三部分    如何进行项目立项 1.事件结构模型——建立以市场为导向的项目计划机制 2.项目目标制定原则 3．项目立项过程 第四部分    有效的项目计划制定：工作分解、进程、资源、风险与沟通 1.项目范围管理——有效的项目分解结构WBS 2.项目资源、工期、成本估算 3.任务排序与项目关键路径 4.项目风险计划与沟通计划 5.用单页报告进行项目分析与计划制定 第五部分    项目的执行与控制 1.项目沟通实施 2.项目监控 3.项目变更管理 4.项目收尾 培训结束 分享案例：抢银行项目计划 问题与讨论 《问题分析与解决》 培训导入 分享：个人和团队的问题与解决研究成果 分享：企业解决问题的能力弱化了，抱怨的方面？ 课前思考：问题没有分析的后果很可怕 第一篇    思维模式与问题解决力 1.职业经理人应具备的一种能力：问题解决力 2.影响解决问题的首要因素就是“思维定势” 3.建立正确的问题意识与应对思维 4.锻造问题解决力的三个基础 5.问题解决力提升综合工具：单页分析报告 第二篇    结构化问题解决力提升专项技能 一、问题判别分析技能 1.问题定义及整理问题的结构 2.问题的类型 3.如何进行问题发现 4.问题在单页报告上的填写规范 二、问题原因分析技能 1.原因分析常犯的错误 2.原因分析的方法与工具 三、问题决策制定技能 1.理解决策及其特点 2.有效进行决策的基本步骤 3.常用的决策方法 4.面对不确定型问题/风险的决策方法 四、应对计划制定技能 1.获得计划的思维训练基础 2.计划的要素及操作 3.计划本身的风险应对 4.问题的评估与再发防止 第三篇    辅助问题解决的创新思维与课后训练要点 1.多进行创新思维的练习 2.一些有益于ProblemSolving的创新思维方法 3.课后加强日常分析与解决问题能力的训练
• 目标管理与计划制定训练课程培训

  2015-11-12...
  查看详情>> 第一部分 认识目标与目标管理 1．企业经营面临的核心问题 2. 什么是目标？ 分享：打保龄球的乐趣在哪里？ 3. 目标对企业管理和个人成长的作用？ 分享：要达到目标并不难——神奇的石头汤 4. 目标的描述(POS)与SMART原则 练习：请就您所在公司或部门的某项工作进行POS描述 5． 目标管理的理论基础及对应管理方式：X理论与Y理论 讨论：基于X和Y理论，判断自身所处组织，需要进行目标管理吗？ 6. 目标管理的两大特征及其实质 ——强调“目标”的管理方式 ——“工作和人统一”的管理方式 7. 目标管理过程的原则及基本程序 第二部分 利用科学模型制定工作目标 1. 从企业事件管理模型看待目标的分解与执行 分享：双头鸟的死亡 分享：优秀团队善于分解目标——马拉松冠军的秘密 2. 企业战略目标与阶段目标制定的有效工具：OGSM模式 练习：某企业实施目标管理，销售目标无法达成，请分析原因可能存在哪些？ 3. 企业年度经营工作计划制定的3Ａ模式（根据客户需要考虑是否讲授3A） 练习：请根据OGSM与3A模式制定年度工作目标 4． 设立目标管理表 分享：建立个人目标工作承诺表PBC 分享：各子目标的衡量权重设计AHP方法 5． 每位管理者都应该为下属的目标制定负责：W&DP;方法导入 5.1 如何帮助下属分析目标－应对目标过低或过高 5.2 达成组织目标与个人目标一致的有效方法：W&DP(working & development planning) 第三部分 目标管理的实施——计划制定与执行 思考：同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？ 1. 目标管理推行之前需要的工作 2. 管理人员在推行目标管理前做什么？ 3. 通过目标管理实行有效的授权 4. 目标推行过程的有效管控 目标管理控制过程 目标管理控制原则 目标管理反馈控制 5. 有效完成目标的5个原则 妥善计划 调整步伐 减少干扰 有效委派 A-time工作法 案例：具有明确目标执行结果的各种会议 6. 计划的制定方法与工具 6.1 制定计划的常用工具与方法(根据学员层次有所增删) 讨论：如何对目标进行分解？ —— 有效分解目标形成计划内容：WBS 练习：选择一个目标，进行WBS分解 —— 计划任务的完整性完善：mindmanager帮助完善WBS —— 对计划各任务设定时间及进度安排：网络图＋甘特图 分享：成为一个懂得优化计划的人（网络图的高级应用） 6.2 工作计划有哪些类型？ 6.2 制定计划的好处 6.4 制定计划的要点 6.5 员工日常自我管理的计划工具：周/月度计划的制定 案例：周报告/日结果模版 第四部分 目标与计划的控制——实现结果评估与改善 1. 人人心中有绩效，即目标绩效考核 分享：懒猫与勤狗——没有目标结果考核，只能靠感觉管理，弊端无穷 案例分析：为什么A公司的各部门经理总是延迟上交月度目标卡？ 2. 目标及计划实施问题的分析 3. 有效解决问题、改善计划的步骤及可视化工具 ——利用PDCA思想对目标及计划实施进行管理； 分享：目标管理与计划制定的最后一项工作：单页报告的制作及结果呈现
• 经理人职业化的五项修炼

  2015-11-12...
  查看详情>> 创新思维——结构化思维 1．职业化最核心的是什么—分析问题，决策问题，解决问题 2．结构化思维对职业化的好处：建立分析模式、判断模式、方案模式 3．职业经理人解决工作问题须掌握的三种结构模式 4．结构化思维是一种工作逻辑 5．打造结构化思维需要注意的几种思维方式 搭建结构化思维基础 1．结构化思维搭建的“四个动作” 2．MECE原则 3．80/20原则(Pareto原则) 4．可视化原则（用图表做管理）    ——用概念图阐述思想（管理中常用的集中概念图）    ——用数据图呈现内容（管理中常用的集中数据图）    ——用释义图寻找逻辑（管理中常用的集中释义图） 分享：二维图表呈现问题：Fishbone、Logical Tree、Scatter Plot、雷达图、柱状图等    练习：用图表对不同区域的市场数据进行未来方向判断 5．结构的再结构化 第一项修炼：魔鬼思维——结构式发散的思维导图 1.1 思维导图带来的作用 1.2 思维导图的产生背景和定义 1.3 思维导图基础：建立金字塔式的思维结构 1.4 如何建立一个强大的金字塔逻辑结构 练习：利用思维导图进行工作安排 第二项修炼：军事家式的判断——管理分析与决策的结构化能力 【掌握从现状分析到策略明晰的结构化工具】 2.1 利用EFE矩阵与IFE矩阵进行状况分析 2.2 利用竞争态势矩阵分析强弱 2.3 利用高级SWOT分析整合状况与策略 2.4 利用OGSM将目标与策略进行结构化呈现与审视 案例：某公司的年度OGSM设立 第三项修炼：间谍式的工作筹划与管理 【管理者的领导力很大部分体现在对工作筹划的谋略及组织管理安排上，工作筹划的效果直接影响执行度】 分享：像《潜伏》一样操作工作筹划并有效执行 分享：工作的有效筹划所要解决的基本问题 3.1 结构化工作筹划的三大法宝：任务分解+逻辑路径+甘特图 A．工作任务分解结构 B．任务排序与逻辑路径设计 练习：将工作事件按一定逻辑组织在一起 C．以甘特图对工作进度直观展示和提前预警 分享：不要把结构化思维作为牛角尖来钻。 3.2 结构化工作筹划落地执行的基础：人员安排与管理结构化 A.  结构化识人工具分享 分享：历史上最成功的项目之一 ——《西游记》成员分析 B．人员培育的结构化分析模式——优秀间谍也得靠组织 分享：顺溜是天生成为战场杀手的吗？ ——进行企业员工培育的“三模式” ——下属员工培育要点分析的结构化模型 ——下属员工培育的三要点 案例：新助理发了一天的传真 ——基础工作教导四阶段法  ——新进员工的培育结构  C．将委派工作结构化工具：责任矩阵——优秀间谍永远有一份清晰的人员分工表 3.3 工作统筹与执行的结构化融合：4D执行力结构管理 ——D1－计划制定 ——D2－责任分配 ——D3－动态跟踪 ——D4－即时响应 分享：管理员工执行力常见问题与对策参考 分享：辅助执行管控的结构化工具—— 一页纸计划与管控 第四项修炼：医生式的工作问题诊断与解决 4.1 问题的结构定义 ——问题是差距 ——问题解决的优先顺序 4.2 形成整理问题的结构 ——问题结构化的框架 ——问题定义的标准 互动: 往往是什么阻碍了我们去分析问题？什么阻碍去澄清问题？ ——避免自我导向影响解决效率的原则 4.3 利用逻辑树进行结构化问题分析 ——利用逻辑树进行问题解决的过程 ——利用逻辑树就核心问题形成假设 4.4 结构化分析与解决问题——构建问题单页报告 ——问题分析与解决的报告要点 ——问题单页报告 第五项修炼：谈判高手式的沟通与呈现 【良好的沟通技能和呈现能力可以有效帮助职业经理人的事业发展沟通与呈现并非与生俱来 的能力，而是可以掌握的方法和模式，我们叫做结构】 分享：谈判高手的典范——纵横家苏秦 5.1 学会建立结构式的“说”和“听”杜绝商务沟通的障碍 5.2 学会结构化的工作表达——结构化表达的基本原则 ——结构化表达原则之一：自上而下的表达原则 ——结构化表达原则之二：层次清晰的表达原则 ——结构化表达原则之三：结构简单的表达原则 ——结构化表达原则之四：重点突出的表达原则 5.3 如何建立清晰易懂的“说服”结构——迅速的形成观点SCQA模式 5.4 学会结构式的反馈（HAMBURG与BEST） ——“汉堡”原则  ——BEST反馈 5.5 结构化报告呈现 ——基本的报告呈现结构 示例：向政府工作报告结构学习 ——如何让呈现更加生动——如何制作图文并茂的PPT报告 ——如何让演示汇报更加生动：演示汇报的最佳结构 课程回顾：从思维到职业化
• 焦虑的认知治疗

  2015-11-12...
  查看详情>>     认知的概念  认知的特点  １多维性 ２相对性 ３联想性 ４发展性 ５先占性 ６整合性  心理健康的标准： １ 正视现实 （如实看待世界，而不是根据自己的需要看待世界） 2 接纳自我 （毫无抱怨，毫无焦虑的接受自己的优点和缺点） 3 言行坦率 （性格外向较健康，心理疾病与性格内向成正相关） 4 热爱事业 （把工作看作快乐的源泉） 5 独立独处，无任何恐惧 （依赖性高，懦弱易有问题） 6 与环境关系和谐。 7 欣赏日常生活。 8 有高峰体验，能够陶醉忘我。 9 同情关心他人。 10 人际关系深刻，有崇高的爱。 11 待人民主平等，宽容待人。 12 信守道德标准。 13 幽默风趣。 14 富有创造性，经常变换生活的方式。 15 不随波逐流，重大问题有信念有原则。  认知歪曲的十种形式 1 任意的推断：在证据缺乏或不充分时草率下结论，只根据表面现象，缺乏理性的思考； 例：我得罪他了。 2 选择性概括：根据个别细节而不考虑其他情况便对整个事件做出结论，“以偏概全”； 例：别人都不喜欢我。 3 过度引申 ：从一个具体的事件出发，引申出一般规律性结论。指在一件事的基础上作出关于能力或价值的普通性结论； 例：我不是一个好母亲。      4 夸大或缩小：对客观事件的意义作出歪曲的评价;不合理的夸大消极面，缩小积极面； 例：得了中等说明我多么不足。 得了高分则纯属侥幸。     5 “全或无”的思维：要么全对，要么全错，把生活往往看成非黑即白的单色世界，没有中间色； 例：没有成功就意味着失败。 6 乱贴标签：给自己或别人贴上固定的大标签； 例：我是一个无能的失败者，我一无是处。 7 应该倾向：由一个固定的观念认为自己或别人“应该”或“必须”怎样，高估不这样做的严重后果； 例：要出错的话就太可怕了。我应该时时尽力。我必须做好。 8 情绪推理：“跟着感觉走”的非理性推理方式，阻碍了对事物真实情况的了解，使人陷入认知误区； 例：我感觉内疚，说明我一定做了不好的事。 9 选择性消极注视：只看见事物的消极方面； 例：我说错了一句话，证明我是不合格的老师。 10 个性化：主动为别人的过失或不幸承担责任； 例：修理工对我粗暴无礼，因为我做错了事。  常见心理障碍的认知模式  障碍 特殊的认知曲解  抑郁症 消极地看待自我，自己的所作所为及未来  轻躁狂 过高地评价自我，自己的所作所为及未来  惊恐发作 错误地认为在身体和精神上大难临头  恐怖症 错误地认为在身体和精神上大难临头  偏执状态 消极地认为他人对自己有偏见，有牵连等  强迫症 重复动作以摆脱烦恼  自杀行为 失望和不能解决问题  神经性厌食 担心发胖或体型不美 疑病症 担心自己患有严重的躯体疾病  焦虑症 担心身体或心理上有危险，因为你断定某件坏事即将发生，你相信自己处于危险之中——“要是飞机坠毁的话，后果会使怎样呢”？ 假如这次胸口隐痛是心脏病的预兆，那该如何是好？  焦虑症概念：指无明确对象的，无法摆脱的焦虑状态。  症 状： 焦虑的情绪体验。伴有植物神经功能失调和运动性不安（坐不下，走来走去）。  急性焦虑： 又叫惊恐发作。  特 征：突如其来的惊恐体验。感到大祸临头，将死，心动过速，呼吸困难，头晕，腹 痛，大量出汗，手发抖，面色苍白，发作20分钟左右。发完后这些体验都没有了，  但很虚弱，休息几天即可。  慢性焦虑： A 持续性紧张不安，工作学习心烦意乱，记忆思维受阻，交往中紧张易激惹， 遇事惊慌失措。且往坏处想，患者也知实际上无危险。只是主观上过虑，无 法控制，惶惶不可终日。 B 伴有植物神经失调，主要是心悸，口干，出汗，尿频，皮肤苍白，潮红，  以及运动性不安，震颤发抖。紧张性经痛，肉跳，睡眠障碍，梦惊。  原因： 1 社会紧张加剧，压力陡增，竞争激烈。 2 儿童期创伤性体验。大人忽视，中间孩子。 3 人格发展缺陷，敏感多疑，紧张胆怯。  治疗： 1 解释性心理支持，分析宏观社会经济环境，职场环境，家庭环境。安慰，鼓励，  讲清无器质性问题。     2 帮助克服人格弱点，不要多疑，胆子大些。 3 心理分析，化解创伤性体验。 4 行为治疗，松弛治疗法，从头到尾放松，加强锻炼集体活动
• 团队领导力素质训练

  2015-11-12...
  查看详情>> 对全局负责任，坚定的立场，引领团队方向 发现自我，突破巅峰，体验生命精彩 身心合一，通过身心拓展和舞蹈，引发潜在的心灵力量 焕发出生命中的感恩，放下，承担，活在当下 自在的力量，激发生命的热诚和活力 寻找生命的轨迹，释放过去，创造未来 突破自我设限的疆域，拓展生命的无限潜能
• 大订单销售流程项目化管理

  2015-11-12...
  查看详情>> （一）培训导入 1、分享：中国式“灰色营销”是否能搞定大订单销售项目？ 2、分享: 关系是风，SOP管理是太阳； 3、案例: 华为公司的宣传与项目型营销； 4、讨论：传统销售模式与大订单销售模式的差异 （二）第一部分——重新认识大订单销售 1、分享：对标国际著名企业，销售方式上的显著差异 2、案例：快煮熟的鸭子经常会飞走？ 3、了解大订单的营销的模式——常见的几个重要误区 4、了解客户 （1）对客户的正确定位 （2）对客户价值的辅助管理工具 客户综合价值分析模型 ② 客户价值管理计分卡 （3） 影响大订单采购的重要因素 ① 大客户常用的评判模式 5、分享：某电信设备供应商的竞标策略 （三）第二部分——将大订单营销过程进行项目化分解管控 1、项目管理与营销流程项目化 （1）项目管理的基本概念与技巧 ① 全面项目化管理发展 ② 项目生命周期与销售生命周期 （2） 导入项目化营销流程管理的目的 （3）大订单营销的项目化标准阶段分布 （4）大订单营销流程项目管控的重要构成 ① 客户内部采购流程 □ 组织客户的购买行为模型 □ 大订单采购的客户内部流程 ② 项目管控推进流程 ③ 大订单销售进展里程碑 （5）大订单销售流程项目管控的四大原则 2、 单页纸流程项目管理 3、 大订单销售项目第一阶段——项目立项与计划制定 （1）项目立项与目标确定 分享：利用POS方法将销售目标量化＋华为的销售目标构成 （2）销售项目构成——可视化管理销售项目 ① 内部干系人分析与项目成员OBS ② 项目成员的组建发展过程 分享：最著名的项目团队组建（西游记团队） （3）大订单营销项目的成功关键之一：确定客户采购流程及干系人 ① 了解客户的采购流程 ② 认清采购流程中的客户角色——找对人永远比说对话重要 分享：华为公司销售过程中对干系人普遍培养、重点突破的客户关系思路 （4）大订单营销项目的成功关键之二：掌握客户干系人需求 ① 大订单与小订单的不同客户需求 分享：买一包面巾纸与参加一次公开课程的区别 练习：大订单营销过程中，客户可能存在哪些方面的需求？ ② 经常与客户进行需求式谈话 练习 ： 以某产品为例，模仿客户与客户经理，进行需求访谈 （5）销售项目一样具备3＋1的约束条件：时间、资源、绩效＋客户 （6）销售经理制定项目计划必修功夫之一——将目标进行分阶段策略预设（OGSM模式） （7）销售经理制定项目计划必修功夫之二——将过程进行WBS分解 练习：OGSM+WBS完成大订单销售的项目化设计 （8）根据WBS制定大订单销售的关键路径，有效制定项目管控计划 分享：销售总流程中关键路径的确定 4、 大订单销售项目第二阶段——制定项目沟通计划与风险计划 （1）根据大订单销售项目干系人分析进行沟通计划制定 分享：销售项目中各类干系人的沟通计划模型 示例：一页纸沟通计划表 （2） 根据大订单销售项目WBS分析可能存在的风险，并进行可视化材料录入 分享：某优秀企业的销售项目风险标准化管理 5、 大订单销售项目第三阶段——销售项目执行与控制 （1）有效销售过程介绍 ① 有效销售过程七大步骤 ② 新任客户经理首次拜访注意事项 ③ 如何克服在客户面前的紧张情绪 （2）销售拜访目标分解及准备 （3）销售过程中良好的心态 （4）大订单营销中销售技巧之一：获取客户（非个人）需求的技巧 ① 大订单销售利器——SPIN销售技巧 背景问题——背景问题使用的两大基本原则 难点问题——如何高效使用难点问题 暗示问题——如何高效应用暗示问题 需求效益问题——需求效益问题的价值、提问时机 练习：SPIN问题的锤炼——各类问题的使用练习 ② NEADS销售技巧与FORM 练习：客户已经在使用竞品，说服客户的NEADS方式 （5）大订单营销中销售技巧之一：对产品的推介 ① 对产品的全新认识 ② FAB产品陈述法则 ③ 对客户的完整理解 练习：场景化模拟销售1——如何对你所要销售的产品/服务进行陈述 （6）对客户异议的有效防范与处理 ① 解除反对意见的四种有效策略 ② 解除反对意见的两大忌讳 ③ 客户产生抗拒的四大方面 ④ 解除抗拒的有效模式 ⑤ 最主要的抗拒——价格抗拒的处理技巧 6、 大订单销售项目第四阶段——有效的成交过程 （1）项目评估环节工作的主要目的与过程 （2）大订单销售的阶段晋级与成交 ① 对大订单销售进展的理解和技巧 ② 获得销售晋级承诺的四个方法与步骤 ③ 成交前的准备 ④ 成交的关键用语 （四）第三部分——大订单销售项目收尾及各阶段有效工具介绍 分析：为什么销售团队人员水平参差不齐？为什么能人来了销售就好，能人走了销售就差？ 1、 大订单销售项目收尾必做工作 （1）一页纸项目总结报告 （2） 进行大订单销售项目的SOP制定 2、 大订单销售项目化管理中有效帮助工作效能的工具 （1）销售团队进行策略分析的辅助工具：Mind manager （2）面对众多策略或项目时，进行选择的有效工具：综合评分模型及AHP软件（现场演示） （五）培训结束——提问与答疑